La mediación en RRHH
La mediación en Recursos Humanos:
por qué contar
con una persona mediadora dentro del equipo.
Los malentendidos más habituales tienen
siempre como base una mala comunicación por omisión, malinterpretación o exceso
de comunicación. Es inevitable: los conflictos forman parte de la vida de
cualquier grupo que comparte espacio vital, independientemente del carácter
de su relación, por diferencias de criterio, problemas de comunicación,
tensiones entre compañeros, conflictos de liderazgo o desacuerdos entre
subgrupos, y pueden aparecer, por tanto, en empresas con una cultura
organizativa sólida y estable porque una gran parte de los conflictos se
enquista cuando las personas dejan de escucharse, cada conversación confirma la
interpretación previa del otro y cada nuevo episodio se incorpora a una
historia de agravios acumulados.
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Incorporar la figura de una
persona mediadora en el ámbito de Recursos Humanos supone mucho más que
disponer de un recurso para intervenir cuando un conflicto ya se ha producido.
Significa introducir una mirada especializada sobre las relaciones, la comunicación
y la gestión constructiva de las diferencias. La mediación puede convertirse
así en una herramienta de prevención, de intervención temprana y de mejora
de la convivencia organizacional.
Uno de los principales desafíos
en la gestión interna de los conflictos es la percepción de imparcialidad. Aunque
Recursos Humanos tenga entre sus funciones la gestión de las relaciones
laborales y el cuidado de las personas, en determinadas situaciones puede ser
percibido por la plantilla como parte de la estructura directiva. Cuando esto
sucede, una persona trabajadora que se encuentra en conflicto puede sentir que
existe una asimetría de poder y que expresar determinadas cuestiones puede
tener consecuencias, lo que puede favorecer posiciones defensivas y dificultar
que el conflicto sea abordado en profundidad.
La figura de la persona mediadora
introduce una diferencia fundamental: no está llamada a decidir quién tiene
razón, sino a facilitar un proceso en el que las partes puedan abordar el
conflicto en condiciones de diálogo y respeto.
La neutralidad y la imparcialidad
procedimental son, por tanto, elementos esenciales para generar confianza en el
proceso de mediación.
En los conflictos laborales,
aquello que se manifiesta inicialmente como el problema no siempre coincide con
lo que realmente está generando la tensión. Detrás de una discusión sobre
tareas, horarios, responsabilidades o formas de trabajar pueden existir
necesidades relacionadas con el reconocimiento, la confianza, la autonomía, la
percepción de justicia o la forma en que se está desarrollando la relación
profesional.
La mediación ofrece un espacio
estructurado y confidencial que facilita que estas cuestiones puedan ser
expresadas. La confidencialidad no es simplemente una característica formal del
procedimiento, es una condición que permite que las personas puedan hablar de
aquello que en otros contextos probablemente permanecería oculto porque el
trabajo del mediador consiste, precisamente, en facilitar la comunicación y
ayudar a las partes a pasar de las posiciones enfrentadas a la identificación
de sus intereses y necesidades. Una de las grandes aportaciones de la mediación
en las empresas es su capacidad para intervenir antes de que el conflicto sea
mucho más difícil de gestionar.
Cuando un desacuerdo no se
aborda, puede producir una escalada progresiva: disminuye la comunicación,
aumentan las interpretaciones negativas, aparecen alianzas, se deteriora la
confianza y el conflicto termina afectando a otras personas o áreas de la organización.
En ese momento, el coste del conflicto ya no es exclusivamente
relacional porque puede afectar al rendimiento, al clima laboral, a la
permanencia del talento, al tiempo de los responsables y, en determinadas
circunstancias, derivar en procedimientos disciplinarios o judiciales.
Contar con una persona mediadora
permite introducir un espacio profesional de intervención cuando todavía
existe margen para reconstruir el diálogo.
Hablar de mediación no significa
hablar únicamente de bienestar porque los conflictos laborales también tienen
consecuencias económicas para las organizaciones. El tiempo dedicado por
responsables y equipos a gestionar disputas, la pérdida de productividad, la
rotación de profesionales o los costes derivados de determinados procedimientos
son factores que deben formar parte de cualquier análisis serio sobre la
gestión del conflicto.
La documentación de referencia
recoge estudios que señalan la importante cantidad de tiempo que los equipos
directivos pueden llegar a dedicar a conflictos interpersonales.
Desde esta perspectiva, una
persona mediadora puede actuar como un recurso especializado que evita que los
mandos intermedios y directivos tengan que asumir, de manera improvisada,
conflictos para los que no necesariamente cuentan con formación específica. La
cuestión no es eliminar el conflicto —algo poco realista—, sino evitar que
un conflicto gestionable se convierta en un problema organizacional de mayor
dimensión.
Es mucho más costoso reemplazar a
un profesional con experiencia, lealtad, eficacia y productividad que retener
al que ya lo tiene y conoce su entorno. La pérdida de una persona cualificada
no siempre comienza con una decisión explícita de abandonar la empresa. En
ocasiones comienza mucho antes: con una relación deteriorada, una sensación
persistente de falta de reconocimiento, un conflicto con un superior o una
situación interpersonal que se mantiene sin resolver —especialmente en un
momento en el que se valoran como nunca antes factores compensatorios más allá
del económico—. La rotación tiene, además, un coste económico asociado a la
contratación, selección, formación y adaptación de la persona que sustituye a
quien se marcha.
Por ello, la mediación puede
formar parte de una estrategia de retención del talento, no porque
garantice que todas las personas permanezcan en la organización, sino porque
ofrece una oportunidad para abordar conflictos que, si se mantienen en el
tiempo, pueden deteriorar gravemente la relación laboral.
Incorporar la mediación a
Recursos Humanos no significa convertir a la persona mediadora en una nueva
responsable de personal ni trasladarle las funciones que corresponden a la
dirección o a RR. HH. Su papel es diferente.
La persona mediadora aporta una metodología
específica para trabajar con el conflicto. Facilita la comunicación,
estructura el proceso, ayuda a identificar intereses y necesidades y acompaña a
las partes en la búsqueda de soluciones que puedan asumir voluntariamente.
Esta diferenciación es
especialmente importante porque la mediación pierde parte de su sentido cuando
quien interviene tiene simultáneamente la responsabilidad de decidir, sancionar
o representar los intereses de una de las partes. Por eso, cuando una
organización apuesta por la mediación, debe proteger cuidadosamente los
principios de neutralidad, imparcialidad y confidencialidad que sustentan el
proceso.
El mediador introduce una
estructura diferente. No se trata simplemente de sentar a dos personas delante
de una mesa y pedirles que hablen. La mediación requiere una metodología y unas
competencias profesionales que permitan transformar una comunicación basada en
acusaciones y posiciones en otra orientada a la comprensión de los intereses de
cada parte. El objetivo no es que las personas necesariamente piensen igual, el
objetivo es que puedan escucharse, comprender qué está ocurriendo y
construir, cuando sea posible, una solución que ambas puedan asumir.
Los conflictos interpersonales
prolongados también pueden convertirse en un factor de riesgo para el bienestar
de las personas. La exposición mantenida a situaciones de tensión, falta de
apoyo, relaciones deterioradas o nudos no resueltos puede contribuir a generar
estrés y otros problemas relacionados con la salud psicosocial.
La OIT y la OMS han subrayado la
importancia de abordar los riesgos relacionados con la salud mental en el
entorno laboral, mientras que la normativa y las recomendaciones
internacionales sobre riesgos psicosociales ponen el foco en la necesidad de
una gestión preventiva.
Es importante tener en cuenta que
la mediación no debe entenderse como una solución universal para cualquier
situación. No todos los conflictos son mediables y existen circunstancias —por
ejemplo, determinadas situaciones de acoso, violencia, discriminación o
desequilibrios de poder— que requieren protocolos y actuaciones específicas. Precisamente
por eso es importante contar con profesionales capaces de analizar
previamente el conflicto y determinar si la mediación es adecuada.
Sin duda, una de las mayores
oportunidades para las organizaciones consiste en dejar de recurrir a la
mediación únicamente cuando el conflicto ya se encuentra en una fase avanzada. Una
persona mediadora integrada en el entorno de Recursos Humanos puede contribuir
también a desarrollar una cultura preventiva: detectar señales tempranas de
deterioro relacional, asesorar sobre la gestión de determinadas situaciones y
favorecer que los conflictos puedan abordarse antes de convertirse en crisis. Esta
función conecta directamente con los planteamientos actuales sobre la gestión
de los riesgos psicosociales y la salud psicológica en las organizaciones.
La mediación deja entonces de ser
una herramienta reactiva para convertirse en parte de una cultura
organizacional basada en el diálogo porque gestionar personas no consiste
únicamente en contratar, evaluar, formar o desarrollar talento. También
significa gestionar las relaciones que se producen entre esas personas y todas
las relaciones generan, inevitablemente, conflictos. La verdadera diferencia
está en cómo responde la organización cuando aparecen.
Contar con una persona mediadora
supone disponer de un perfil profesional especializado que puede aportar
neutralidad, confidencialidad, metodología y una mirada centrada en la
transformación del conflicto. Puede ayudar a reducir la escalada de
determinadas disputas, facilitar conversaciones difíciles, proteger relaciones
profesionales que todavía pueden reconstruirse y contribuir a crear espacios
donde las personas puedan ser escuchadas.
En definitiva, incorporar la mediación a Recursos Humanos no significa apostar por una organización sin conflictos. Significa apostar por una organización que sabe cómo abordarlos.
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Esa puede ser la diferencia
decisiva entre una empresa que simplemente reacciona ante los problemas y otra
que ha desarrollado una verdadera cultura de prevención, diálogo y convivencia…
y tu empresa, ¿qué tipo de organización te gustaría que fuera?
Sonia GL
@sgmediacion2025
Bibliografía
—
Thomas,
K. W. (1992). Conflict and Conflict Management: Reflections and Update. Journal
of Organizational Behavior, 13(3), 265–274. La referencia se recoge en el
documento aportado en relación con la percepción de asimetría y el papel de la
gestión tradicional del conflicto. ↩
—
Moore,
C. W. (2014). The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving
Conflict (4th ed.). Jossey-Bass; Redorta, J. (2007). Cómo
analizar los conflictos: La tipología del conflicto. Paidós. El documento
identifica estas obras como referencias para los principios de neutralidad,
confidencialidad y metodología de la mediación. ↩ ↩2
—
Runde,
C. E., & Flanagan, T. A. (2010). Becoming a Conflict Competent Leader:
How You and Your Organization Can Manage Conflict Effectively. Jossey-Bass
/ Center for Creative Leadership. El documento aporta asimismo como referencia
complementaria el Human Capital Report de CPP Inc. y Myers-Briggs
Company (2008), relativo al tiempo y costes asociados al conflicto laboral. ↩
—
Society
for Human Resource Management (SHRM). (2022). The Real Costs of Recruitment
and Turnover. SHRM Research Report; Gallup (2023). State of the Global
Workplace: 2023 Report. El documento utiliza estas fuentes para
contextualizar los costes de sustitución de profesionales cualificados. ↩
—
Organización Internacional del Trabajo (OIT)
& Organización Mundial de la Salud (OMS). (2022). Mental Health at Work:
Policy Brief; Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo
(EU-OSHA). (2021). Calculando los costes de los riesgos psicosociales y el
estrés relacionado con el trabajo en las empresas europeas. ↩
—
Munduate, L., & Medina, F. J. (2013). Gestión
del conflicto, negociación y mediación en las organizaciones. Ediciones Pirámide; ISO 45003:2021, Occupational
health and safety management — Psychological health and safety at work —
Guidelines for managing psychosocial risks. Estas referencias
aparecen en el documento como apoyo al papel preventivo de la gestión del
conflicto y de los riesgos psicosociales.
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